創業談判
薩繆爾．迪納爾、勞倫斯．薩斯金德
60 分鐘
8 重點
4.4 評分內容重點
學習談判與關係管理的技巧，幫助你提升創業成功的機會，並有效應對各種商業挑戰。
您將學到
1. 創業者在談判中取勝的祕訣是什麼？ 2. 要怎麼讓你的生意夥伴保持愉快？ 3. 生意上有爭執嗎？這裡教你如何化解。 4. 要如何避開談判中的大忌？ 5. 為什麼在談判中公平對待與互相信任很重要？ 6. 要如何運用你的談判高手技巧，贏得創業成功？ 重點
01為何創業家談判像走鋼索
你是不是也覺得，一講到「談判」，腦中就浮現西裝筆挺的菁英在會議室裡唇槍舌戰、寸土不讓的畫面？好像談判就是一場零和遊戲，不是你死就是我活，誰的氣勢強、誰的底牌硬，誰就能佔到便宜。如果你是這樣想的，那這本書的第一章，就要先給你來個當頭棒喝。作者開宗明G義就說，創業家的談判，跟這種傳統的、單次的、利益衝突的談判，根本是兩回事。 為什麼？你想想看，一個創業者，你每天要面對的談判對象是誰？是你的共同創辦人、你的早期員工、你的天使投資人、你的頭幾個客戶、還有願意跟你這家名不見經傳小公司合作的供應商。這些人，有任何一個是你「這次把他殺得片甲不留，下次老死不相往來」也沒關係的嗎？當然沒有！他們不是你在菜市場殺價的對手，他們是你未來要走好幾年、甚至十幾年路的夥伴。你的成功，跟他們的成功，是緊緊綁在一起的。 這就是創業家談判的第一個，也是最核心的特點：關係，遠比單次交易的結果重要。書中舉了一個很經典的例子。有兩位剛畢業的年輕人，一起創辦了一家科技公司。一開始，兩個人充滿熱情，覺得彼此是最好的朋友、最棒的夥伴，對於股權怎麼分這種「傷感情」的話題，就隨便聊了幾句，說好一人一半，沒有白紙黑字寫下來。公司剛起步，確實需要這種兄弟齊心、其利斷金的氛圍。但隨著公司慢慢成長，問題來了。A夥伴負責技術開發，沒日沒夜地寫程式；B夥伴負責業務和募資，整天在外面跑，應酬喝酒。漸漸地，A覺得B好像都在外面玩，沒做什麼實事；B覺得A根本不懂外面世界的險惡，自己為了拉一張訂單、拿到一筆資金，喝到胃都快穿孔了。兩個人心中的那把尺，開始變得不一樣。等到公司真的拿到第一筆大額投資，投資人要求確認股權結構時，戰爭就爆發了。A覺得自己是核心技術的發明者，應該拿70%；B覺得沒有他，公司連第一毛錢都賺不到，也拿不到投資，堅持50%。昔日最好的朋友，變成了談判桌上最痛恨的敵人。最後的結果是什麼？公司烏煙瘴氣，投資人失去信心，一個原本前途光明的點子，就這樣死在創辦人彼此的猜忌和內耗裡。 這故事是不是聽起來很熟悉？在台灣的創業圈，這種例子簡直多到數不清。問題出在哪？就是他們從一開始，就沒搞懂「創業談判」的本質。他們把它當成一個「分蛋糕」的問題，卻忘了在創業的初期，最重要的任務，是大家「一起把蛋糕做大」。如果蛋糕根本沒做出來，分得再公平，大家手上也只有一盤麵粉。 所以，創業談判更像是在跳一場雙人探戈，而不是在打一場拳擊賽。你需要跟對方有來有往，互相配合，有時候你進一步，有時候你退一步，目標是共同舞出一支最精彩的舞蹈，而不是把對方絆倒在地。這中間充滿了高度的不確定性。你不知道市場會怎麼變，你不知道產品開發會不會順利，你不知道下一個競爭對手會從哪裡冒出來。在這種情況下，你根本不可能像買賣一棟房子那樣，簽一份鉅細靡遺、涵蓋所有可能性的合約。彈性，以及更重要的，「信任」，才是你們之間最有價值的資產。你跟共同創辦人談的，不只是一次性的股權分配，更是在建立一套未來遇到衝突時的「解決機制」。你跟投資人談的，不只是這次的估值和金額，更是為未來好幾年的董事會合作，打下一個互信的基礎。 這就像走鋼索。你不能只看著自己腳下的那一步，你必須眼觀四面、耳聽八方，隨時感知風向的變化、夥伴的動態，並且做出即時的調整。你手上那根長長的平衡桿，就是你們之間的「關係」。如果為了眼前的一小步，就把平衡桿給扔了，那下一步，很可能就是萬丈深淵。書裡強調，傳統談判追求的是「立場」的勝利（我要50%），而創業談判追求的是「利益」的滿足（我希望我的貢獻被認可，而且我在公司未來有足夠的話語權）。這兩者有什麼差別？立場是表面的要求，利益是背後真正的動機。高手談判，從來不糾結於表面上的數字，而是去挖掘彼此內心深處真正在意的東西。或許B夥伴在意的不是那20%的股權，而是他覺得自己的業務能力沒有被A夥伴看見和尊重。或許A夥伴在意的也不是技術股的比例，而是他對未來產品方向的控制權感到焦慮。如果能把這些深層的「利益」攤開來講，解決方案可能就完全不一樣了。也許可以約定，在技術決策上A有一票否決權，在市場策略上B有主導權，而股權依然維持50/50，但加上一個動態的調整機制。這樣一來，是不是就從「搶蛋糕」變成了「一起設計一個更好的蛋糕食譜」？ 所以，請先拋開你對談判的那些刻板印象吧。在創業這條路上，你的每一次溝訪，每一次協商，都不是為了「贏」，而是為了「走得更遠」。你不是要成為一個辯才無礙的說客，而是要成為一個善於傾聽、創造價值、建立信任的建築師。這趟旅程的起點，就是徹底改變你看待「談判」這件事的心態。搞懂了這個核心差異，我們才能真正走進創業談判的世界，學習那些更具體的策略與心法。接下來，我們就要來談談，在走上這條鋼索之前，創業者最需要克服的，其實是那個內心深處最大的敵人——也就是你自己。
02你最大的敵人，其實是你自己
上一章我們聊到，創業談判跟傳統談判最大的不同，在於它更像一場建立長期關係的共舞，而不是一次性的零和遊戲。聽起來很棒，對吧？但為什麼現實世界中，我們還是看到這麼多創辦人鬧翻、團隊內鬥、跟投資人反目的狗血劇情？問題往往不是出在技巧不夠，而是出在我們的心態，也就是我們的大腦，常常在關鍵時刻背叛我們。 說真的，創業者大概是這個星球上最容易被自己情緒和認知偏誤綁架的一群人。你想想，一個創業者通常具備什麼特質？熱情、執著、對自己的點子充滿了近乎宗教般的信仰。這些特質在開創事業時是寶貴的燃料，但在談判桌上，卻可能變成致命的火藥。書中花了很大的篇幅在分析創業者的「心理陷阱」，我覺得這部分實在是太重要了，因為它幾乎解釋了所有談判失敗的根源。 第一個，也是最常見的陷阱，叫做「過度自信」與「確認偏誤」。什麼意思？就是創業者太愛自己的點子了，就像父母看自己的小孩，怎麼看怎麼可愛，覺得他將來一定是人中龍鳳。當你帶著這種「我的產品是下一個台積電」的心態去跟投資人談判時，會發生什麼事？投資人可能會提出一些質疑，比如「你的市場規模預估是不是太樂觀了？」、「你的獲客成本好像有點高？」、「你的競爭對手A公司最近也推出了類似的功能，你有什麼護城河嗎？」。這時候，一個陷入過度自信陷阱的創業者，內心的第一個反應通常不是「嗯，這是個好問題，我來思考一下」，而是「你憑什麼質疑我？你根本不懂我的產業！你這個老古板！」他會開始選擇性地去尋找那些支持自己觀點的證據（例如某個媒體報導說這個市場潛力無窮），而忽略所有不支持的證據（例如競爭對手已經拿到更多資金）。這就是「確認偏誤」。在這種心態下，談判就不是在交流資訊、尋找合作可能，而是在捍衛自己的自尊心。結果往往就是不歡而散，創業者還會氣噗噗地跟團隊說：「那個投資人有眼不識泰山，我們不稀罕他的錢！」錯失了一個可能非常有價值的策略夥伴。 第二個心理陷阱，是「情緒勒索」與「情緒失控」。創業壓力山大，這是大家都知道的。睡眠不足、資金燒光、產品出包，任何一件事都可能讓你的理智斷線。在這種高壓狀態下進行談判，就像是抱著一顆不定時炸彈。我聽過一個真實的例子，在台灣某個新創團隊，兩位創辦人為了下一個產品版本的功能吵得不可開交。其中一位是技術背景，他認為某個功能在技術上還不穩定，需要更多時間打磨。另一位是市場背景，他認為再不推出這個功能，就會被競爭對手搶得先機。兩個人在會議室裡從下午吵到半夜，誰也說服不了誰。最後，市場背景的創辦人情緒失'控，拍著桌子吼道：「如果你不做，我就走！這個團隊沒有我，看你怎麼去跟投資人交代！」這就是典型的情緒勒索。他把問題從「哪個方案對公司最好」，變成了「你聽不聽我的」。當情緒主導了談判，理性就沒有空間了。最後的結果，往往是兩敗俱傷。就算技術創辦人妥協了，心裡也會埋下一個疙瘩，團隊的信任感就此產生裂痕。 書裡提到一個很棒的概念，叫做「上到看台去」（Go to the balcony）。這是一個比喻，意思是當你感覺到自己情緒快要上來，或者談判陷入僵局時，你要想像自己是一個在劇院二樓看台上的觀眾，暫時從舞台上的演員角色抽離出來。從看台往下看，你可以看到整個舞台的全貌，看到自己和對方的姿態、情緒，以及整個談判的氛圍。這個短暫的抽離，可以讓你瞬間冷靜下來，重新思考：「我們現在到底在吵什麼？我們原本的目標是什麼？有沒有其他的方式可以達到目標？」而不是被杏仁核綁架，做出讓自己後悔的決定。 第三個陷阱，也特別容易發生在創業者身上，叫做「沉沒成本謬誤」。意思是，我們傾向於因為過去已經投入了大量的時間、金錢或情感，而繼續堅持一個明明已經錯誤的決定。舉個例子，你花了一整年、投入了幾百萬，開發一個App，但上線後數據慘不忍睹，留存率低得可憐。這時候，一個潛在的合作夥伴找上門，他對你的技術團隊很感興趣，想收購你的團隊去做一個完全不一樣的產品，但他對你那個App一點興趣都沒有。這時候，創業者內心的小惡魔就會開始說話：「不行！這個App是我的心血結晶，我不能就這樣放棄它！我已經投入這麼多了！」於是，他可能會在談判中，堅持要求對方必須保留這個App，或者給予這個App極高的估值。但從理性的角度來看，那個App已經是一個失敗的產品，它的價值趨近於零。真正有價值的，是那個有經驗的團隊。如果因為捨不得那些已經「沉沒」的成本，而錯失了一個讓團隊轉型、獲得資金的好機會，那才是最大的損失。 要怎麼克服這些心理陷阱？書中建議，最好的方法就是在談判「之前」，就做好心理準備。你要先意識到，自己可能會有哪些偏誤。你可以找一個你信任的、但立場客觀的朋友或導師，在談判前跟他聊一聊，讓他扮演黑臉，專門挑戰你的觀點。這就像是壓力測試，提前把你的弱點和盲點給揪出來。同時，也要為你的情緒設定一個「停損點」。比如，你可以跟自己約定，如果在談判中感覺到心跳加速、聲音開始發抖，那就是一個警訊，必須馬上找個藉口（例如去上廁所、倒杯水），讓自己離開現場幾分鐘，做幾個深呼吸，重新「上到看台去」。 記住，創業談判的戰場，有很大一部分是在你的內心。在你學會如何跟別人談判之前，你得先學會如何跟自己談判。管好你的自尊心、你的恐懼、你的貪婪，才能在談判桌上，保持清醒與彈性。當你不再是你自己最大的敵人時，你才能真正開始運用策略和技巧，去創造價值。下一章，我們就要來揭開本書最核心的實戰工具——一套能讓你系統性地準備任何談判的強大框架。
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03. 上談判桌前，先畫出這張地圖
04. 如何把「不」變成「我們試試」
05. 遇到「奧客」或「大白鯊」怎麼辦
06. 實戰演練：三個搞定就畢業的關卡
07. 結語
關於 薩繆爾．迪納爾、勞倫斯．薩斯金德
薩繆爾．迪納爾（Samuel Dinnar）是專業調解員，現任教於哈佛法學院談判計畫（Program on Negotiation at Harvard Law School），並創立 Meedance，專注提供談判顧問與策略諮詢服務。勞倫斯．薩斯金德（Lawrence Susskind）為麻省理工學院（MIT）都市與環境規劃系福特講座教授，同時也是哈佛法學院談判計畫的共同創辦人，著有多部關於談判、共識建立與公共決策的重要著作。
