追求卓越

02動起來就對了！別讓分析癱瘓你

你有沒有過這種經驗？為了一個重要的專案，團隊花了三個禮拜，做了幾百頁的PPT，從市場分析、競品比較、風險評估到財務預測，堪稱完美。報告結束後，老闆點點頭說：「嗯，很詳盡，大家辛苦了。不過這個風險A好像沒考慮到，那個數據B的來源要再確認一下，我們先回去把這些弄清楚，下禮拜再來討論。」然後，就沒有然後了。這個「完美」的計畫，最終靜靜地躺在公司的雲端硬碟裡，從未真正啟動過。 這種場景，是不是聽起來很熟悉？這就是典型的「分析癱瘓症」。我們總以為，只要思考得夠周全、計畫得夠縝密，就能避免失敗。但《追求卓越》的作者卻一針見血地指出，那些真正卓越的公司，恰恰相反，他們崇尚的是第一條特質：「偏愛行動」。 說穿了，這句話的意思就是：「先做了再說！」、「動起來就對了！」這聽起來好像有點魯莽，跟我們平常被教育的「三思而後行」背道而馳。但這裡的「行動」，並不是指無腦的衝動，而是一種「小步快跑，快速迭代」的思維。 書裡提到一個經典的例子，就是3M公司。大家現在都知道便利貼是3M的明星商品，但你知道它是怎麼來的嗎？這其實是一個「失敗」的實驗。當年，3M的科學家史賓賽・席佛想發明一種超強力的黏著劑，結果卻弄出了一種黏性很弱、可以重複撕貼的「失敗品」。按照一般公司的流程，這個失敗的案子大概就直接被封存了。但在3M，他們有一種鼓勵嘗試的文化。席佛沒有放棄，他不斷在公司內部展示他這個「不太黏的膠水」，雖然沒找到具體用途，但很多人都對這個東西留下了印象。 幾年後，另一位3M的員工亞瑟・傅萊在教會唱詩班唱歌時，一直很困擾，他用來標記詩歌本頁碼的小紙條，老是會掉下來。這時，他突然想起了席佛那個「失敗」的發明！「如果把那個膠水塗在紙條上，不就完美解決我的問題了嗎？」於是，便利貼就這樣誕生了。 這個故事完美地詮釋了「偏愛行動」的精神。如果3M是一家凡事都要先有完美計畫、不容許失敗的公司，那便利貼這個偉大的發明，可能就永遠沒有機會問世。卓越的公司，不是不會失敗，而是他們把「嘗試」和「修正」當成日常。他們鼓勵員工去動手做、去實驗，他們不怕犯錯，只怕「不動」。 我們把場景拉回台灣。你覺得台灣的企業文化，是偏向「分析癱\`瘓」，還是「偏愛行動」呢？我想可能很多朋友會心有戚戚焉。我們很會考試、很會做計畫，但往往在「執行」這一步卡關。開不完的會、簽不完的公文、跨不完的部門，一道小小的決策，可能要跑好幾個禮拜。等到所有流程都跑完了，市場機會也早就消失了。 但台灣其實也有很多「偏愛行動」的例子。想想看那些在夜市裡不斷推陳出新的小吃攤。老闆今天可能試著在雞排裡加個起司，明天又試著推出個麻辣口味。他不會去做一份幾十頁的市場調查報告，他會直接做個幾份給老顧客試吃，看看反應，好的就留下，不好的馬上調整。這就是最原始、也最有效的「偏愛行動」。 在科技業，這種精神更被發揚光大，被稱為「敏捷開發」。一個軟體團隊，不會想著一次就開發出一個100%完美的產品。他們會先推出一個只有核心功能的「最小可行性產品」，快速投放到市場上，收集用戶的回饋，然後再根據回饋，一版一版地去優化、去修正。這跟《追求卓越》裡提到的「Ready. Fire. Aim.」（準備，開火，瞄準）的口號，簡直不謀而合。先開槍，打中目標附近也沒關係，至少你知道子彈落在哪裡，下一步就知道該怎麼調整準星。這遠比你花了好幾個月，在原地完美瞄準，卻始終不敢扣下扳機來得有效。 那麼，要如何在我們的團隊或公司裡，培養這種「偏愛行動」的文化呢？書中給了幾個很有趣的建議： 第一，縮短流程，減少官僚。卓越的公司，通常組織架構都很扁平。一份文件，不需要蓋十幾個章。一個點子，可以直接跟相關的人討論，馬上就能得到回饋。他們會刻意地去消滅那些阻礙行動的繁文縟節。 第二，鼓勵實驗，容忍失敗。他們會創造一個「安全的環境」，讓員工知道，嘗試新的東西，就算失敗了，也不會被秋後算帳。就像3M一樣，他們甚至會給予資源，讓員工去搞一些看似「不務正業」的小專案。因為他們知道，創新往往就來自這些不經意的嘗試。 第三，強調溝通，而非報告。與其花時間寫一份落落長的報告，不如直接把相關的人找來，花15分鐘，在白板上把事情講清楚。卓越的公司，內部溝通通常是非常頻繁且非正式的。他們相信，面對面的溝通，遠比冷冰冰的文字更有效率，更能激發火花。 「偏愛行動」的核心，其實是一種心態的轉變。它要求我們從「追求完美」轉變為「追求進展」。我們不需要等到萬事俱備，才願意踏出第一步。事實上，萬事俱備的時刻，永遠不會到來。我們能做的，就是在現有的條件下，勇敢地跨出去，然後在行動中學習，在行動中修正。 所以，下次當你又陷入「分析癱瘓」的泥淖時，不妨問問自己：「為了讓這件事往前推進一小步，我現在可以做的最小的行動是什麼？」可能只是打一通電話、發一封郵件、做一個最簡單的原型。但就是這微不足道的一小步，往往就是打破僵局、啟動正向循環的關鍵。記住，卓越，始於行動。

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