領導戰略與戰術

Name: 領導戰略與戰術
Rating: 4.7 (782 reviews)
Author: 喬可．威林克

喬可．威林克

54 分鐘

7 重點

4.7 評分

內容重點

探索一名前海豹部隊軍官所分享的關鍵技巧與策略，學習如何成為一位有效的領導者。

您將學到

1. 領導的關鍵規則與行動計畫

2. 說話要有領導者的風範

3. 面對困難情況與棘手的人

4. 領導中對紀律與責任的需求

5. 建立並帶領一流的團隊

6. 身為領導者的個人成長與專業成長

重點

01出事了？別再甩鍋，從你扛起！

你是不是也遇過那種專門推卸責任的同事或主管？專案搞砸了，他會說：「都是因為那個誰誰誰不給力。」業績沒達標，他會說：「現在市場景氣這麼差，我也沒辦法啊。」辦公室裡，這種「甩鍋大會」可以說是天天上演，精彩程度堪比八點檔連續劇。大家互相指責，把責任推得一乾二淨，彷彿自己是全天下最無辜的白蓮花。結果呢？問題還是沒解決，團隊士氣低落，下一次，同樣的錯誤保證還會再發生一次。這種情況，我們是不是都太熟悉了？但如果今天，有一個人，在混亂中站出來說：「是我的錯，我負全責。」你會怎麼想？你會不會覺得這個人有點傻？還是打從心底佩服他的勇氣？喬可．威林克，也就是這本書的作者，就用他在伊拉克戰場上的親身經歷，給我們上了一堂震撼教育，這堂課的核心，只有五個字：「絕對責任感」（Extreme Ownership）。這不是什麼心靈雞湯，而是真槍實彈的戰場法則。當時，喬可身為海豹部隊的指揮官，在一次極度混亂的城市巷戰中，發生了一件最糟的悲劇——友軍誤擊。在分秒必爭、敵我難分的戰場上，一個錯誤的判斷，導致自己人攻擊了自己人，造成了傷亡。你可以想像那種氣氛有多凝重、多痛苦。戰後檢討，所有人都在試圖釐清到底是哪個環節出了錯，是指揮系統混亂？是通訊設備故障？還是前線士兵判斷失誤？當所有人都還在找「戰犯」的時候，喬可直接走進最高指揮官的辦公室，沒有一絲猶豫地說：「長官，這件事，是我的錯。所有責任，由我一個人承擔。」現場一片死寂。他完全可以找一百個理由來為自己辯解，像是情報錯誤、戰況太混亂等等，而且這些理由可能都說得通。但他沒有。他知道，身為指揮官，整個任務的成敗，所有人的生死，最終的責任就在他身上。任何發生在他管轄範圍內的問題，無論直接或間接，都是他的責任。這就是「絕對責任感」。它不是要你把所有黑鍋都往自己身上攬，不是要你當個逆來順受的爛好人。它的真正意思是：對於任何影響你任務成敗的因素，你都必須負起責任。這聽起來很硬核，對吧？但在職場上，這卻是解決問題、贏得信任的最強武器。我們來把場景拉回台灣的辦公室。假設你是一個專案經理，你的團隊負責開發一款新的App。結果上線前夕，發現一個重大的程式錯誤，導致整個時程要延後一個月。這時候，典型的甩鍋大會就開始了：你可能會想：「都是那個工程師，程式怎麼寫的，這麼大的漏洞都沒發現！」工程師可能會想：「是PM需求一直改，我哪有時間好好測試？」負責測試的同仁可能會想：「時間給那麼趕，誰測得完啊？」大家都有理由，大家聽起來都沒錯。但結果就是，App延後上線，公司虧損，客戶抱怨。一個擁有「絕對責任感」的專案經理會怎麼做？他會站出來，對老闆和團隊說：「這次的延誤，是我的責任。我沒有預留足夠的測試時間，在需求變更的管理上也不夠嚴謹，導致了今天的問題。我會負起全責，並且提出解決方案。首先，我建議……」你看，差別在哪裡？當你停止抱怨、停止指責，開始把問題的焦點拉回「自己可以做些什麼」的時候，神奇的事情就發生了。第一，你重新奪回了主導權。當你怪罪市場、怪罪同事、怪罪天氣的時候，你其實是把自己放在一個無能為力的受害者位置。但當你說「我負責」時，你也同時在說「我有能力解決這個問題」。第二，你贏得了團隊的信任。當你的下屬看到你願意為團隊的失敗扛起責任，而不是把他們推出去當砲灰，他們會怎麼想？他們會覺得，跟著這樣的主管，有安全感。他們會更願意相信你、追隨你，甚至在你犯錯的時候，主動站出來幫你分擔。這種信任，是用再多KPI、再多獎金都換不來的。第三，你創造了一個「解決問題」的文化，而不是「追究責任」的文化。當領導者都勇於認錯了，底下的員工就不會再害怕因為犯錯而被懲罰。他們會更願意提早暴露問題，而不是想辦法隱藏，直到紙包不住火。整個團隊的溝通會變得更順暢，問題也能在第一時間被解決。喬可說，當他扛下友軍誤擊的全部責任後，他的長官不但沒有因此處罰他，反而更加信任他。因為長官知道，喬可是一個能夠從失敗中學習、並且確保同樣錯誤不再發生的領導者。而喬可的團隊，也因為看到指揮官的擔當，士氣不降反升，變得更加團結。所以，下次當你的團隊或你的專案出了問題，在你開口抱怨「豬隊友」之前，先深呼吸，問自己三個問題： 1. 在這件事情上，我「自己」有沒有可以做得更好的地方？是不是我一開始的指令就不夠清楚？是不是我沒有提供足夠的資源？是不是我沒有追蹤進度？ 2. 我現在可以做什麼來「控制局面」，而不是讓情況惡化？是不是該馬上跟客戶溝通？是不是該立刻召集團隊腦力激盪想辦法？ 3. 我要如何調整策略，確保「下一次」不會再發生同樣的問題？是不是要修改SOP？是不是要增加一個新的檢查機制？「絕對責任感」就像是領導力的地基。沒有這個地基，你學再多酷炫的管理技巧、溝通話術，蓋起來的也只是搖搖欲墜的空中樓閣。當問題發生時，別再當那個在旁邊雙手一攤、滿腹牢騷的評論家了。走上前，拿起鏟子，開始解決問題。因為，一個真正的領導者，不是從不犯錯的人，而是一個永遠為結果負責的人。這趟領導力的旅程，就從這裡開始。

02當個暖男還是硬漢？答案是都要！

扛起了「絕對責任」，是不是就意味著要當一個事事都管、鐵面無私的硬漢主管？底下的人只要一個指令一個動作，不准有任何意見？如果你真的這麼想，那恭喜你，你可能很快就會成為辦公室裡最不受歡迎的人物，團隊離職率大概也會直線飆升。這就是領導力最困難、也最有趣的地方。它從來不是非黑即白、非A即B的選擇題。喬可．威林克提出了一個極其重要的核心概念，叫做「領導力的二分法」（The Dichotomy of Leadership）。什麼是「二分法」？簡單來說，就是一個領導者必須像個走鋼索的人，在兩個看似完全矛盾的極端之間，找到那個微妙的平衡點。你不能永遠只靠向某一邊，否則，你腳下的鋼索馬上就會失衡，讓你摔得粉身碎骨。我們來聊聊幾個在職場上最常見的「領導力二分法」，你一定心有戚戚焉。平衡點一：既要關心團隊，又要能下達艱難指令很多新手主管都會陷入一個迷思：為了跟團隊打成一片，他們會努力當個「好人」。同事家裡有事，准假！專案進度落後，沒關係，我來扛！甚至跟團隊成員一起抱怨公司、抱怨老闆，以為這樣就能搏感情。短期內，大家可能會覺得你人真好、真「罩」，但長期下來呢？團隊的紀律會變得渙散，標準會不斷降低。因為大家都知道，反正天塌下來有主管頂著。當你真的需要嚴格要求績效、或者必須做出像是資遣、調職這種困難的決定時，你會發現自己根本硬不起來。你過去建立的「好人」形象，反而成了你執行領導力的最大阻礙。反過來看，另一種極端，就是冷酷無情的「硬漢」主管。他只看數字、只看結果，把員工當成達成目標的工具。他或許能帶來短期的績效，但團隊的氛圍絕對是冰冷而高壓的。沒有人敢說真話，員工感受不到任何關懷與尊重，流動率居高不下。大家只是為了薪水而工作，心，根本不在一起。真正的領導者，懂得在這兩者之間找到平衡。他會花時間去了解每一位團隊成員的狀況，關心他們的家庭、他們的職涯發展，在他們需要幫助時伸出援手。他會建立深厚的信任關係，讓團隊感覺到，他不僅僅是個主管，更是一個可以信賴的夥伴。然而，當任務需要時，他也能毫不猶豫地挺身而出，做出艱難但正確的決定。他會清楚地告訴團隊：「我知道這很困難，但為了達成我們的目標，這是我們必須完成的任務。」因為平時已經建立了信任的基礎，團隊成員會理解，主管的嚴格要求不是為了他自己，而是為了整個團隊的勝利。他們會願意追隨你，不是出於恐懼，而是出於尊敬。這就像一個好教練，平時他會跟你稱兄道弟，關心你的傷勢，但訓練時，他會用最嚴格的標準要求你，把你操到半死。你知道，他這一切都是為了你好，為了讓你在比賽中贏得勝利。平衡點二：既要虛心受教，又要果斷決策你開會的時候，是屬於哪一種類型？是那種「我說了算，你們聽就好」的獨裁者，還是「大家有什麼想法都可以說說看啊」，結果討論了三小時還沒有結論的濫好人？這就是另一個常見的二分法：自信與謙卑。一個領導者，當然必須有自信。在方向不明、情況混亂的時候，團隊需要一個能夠穩定軍心、給出明確方向的領導者。如果你自己都猶豫不決、畏畏縮縮，你的團隊要如何相信你？但是，自信跟自大，只有一線之隔。一個自大的領導者，聽不進任何反對意見，他認為自己永遠是對的。這種「一言堂」的文化，會扼殺所有創新，也會讓團隊成員因為害怕說錯話而保持沉默。很多災難性的決策，往往就是這樣來的。所以，一個好的領導者，必須同時保持極度的謙卑。他要真心相信，團隊中任何一個人，無論職位高低，都可能提出比他更好的點子。他會創造一個安全的環境，鼓勵大家暢所欲言，甚至是挑戰他的想法。他會問：「這個計畫，有沒有我沒想到的地方？」「誰有不同的看法？」他會仔細聆聽所有的意見，但最終，他會運用自己的經驗和判斷，做出決定。而且一旦做出決定，就不再猶豫，會承擔起「絕對責任」，帶領團隊全力執行。這就是「聆聽，然後領導」（Listen, then lead）。在決策前，盡可能地謙卑，像海綿一樣吸收所有資訊與觀點。在決策後，盡可能地自信，帶領團隊朝著目標前進。平衡點三：既要授權，又不能放任不管我們都討厭那種事必躬親、連你Email標點符號都要管的「微觀管理」（Micromanagement）主管。這種主管不信任團隊，把所有事情都攬在自己身上，結果就是自己累得半死，團隊成員也覺得綁手綁腳，完全沒有成長空間，最終變成一個口令一個動作的機器人。喬可在書中提到一個概念，叫做「去中心化指揮」（Decentralized Command）。這意味著領導者必須把決策權下放，賦予第一線的團隊成員更大的自主權。因為，在瞬息萬變的戰場（或市場）上，身處第一線的人，往往比遠在後方辦公室的指揮官，更了解實際情況。你必須相信他們，讓他們在授權範圍內，自己做判斷、自己解決問題。但是，授權是不是等於放任不管？把任務丟下去，然後就拍拍屁股走人，等著看結果？當然不是！這就是另一個平衡點。領導者在授權的同時，也必須保持監督。他要確保團隊清楚地理解任務的「最終目標」和「為什麼」（The "Why"）。他要定期檢查進度，提供必要的資源和指導，並在團隊偏離方向時，及時介入修正。這就像放風箏。你要給風箏足夠的線，讓它自由地飛翔，飛得又高又遠。但你的手上，始終要握著那條線，感受風向的變化，適時地收放，確保風箏不會失控墜毀。一個好的領導者，不會告訴他的團隊「該怎麼做」每一個步驟，而是會告訴他們「我們的目標是什麼」以及「為什麼這個目標很重要」。他會給予團隊方法上的彈性，但對於最終的成果，他會有嚴格的要求。在領導這條路上，你永遠都在走鋼索。你會不斷地在各種矛盾的特質之間尋找平衡點。太過強勢會變成暴君，太過軟弱會變成無能。太過細節會變成控制狂，太過放任會變成局外人。這很難，沒有公式，沒有標準答案，它考驗的是你對「人」和「情境」的判斷力。但這也正是領導力迷人的地方，不是嗎？它是一門永無止境的修煉。