團隊的力量
史丹利．麥克里斯托、坦圖姆．柯林斯、大衛．席爾弗曼、克里斯．福塞爾
47 分鐘
8 重點
4.5 評分內容重點
探索軍隊在複雜情況下管理團隊所採用的創新策略，並學習如何運用這些原則，提升你自己組織中的合作與效率。
您將學到
1. 為什麼在現今世界中保持彈性很重要 2. 把僵化的公司轉變成重視團隊合作的組織 3. 共享思考與讓每個人都能主動負責的力量 4. 建立開放又值得信任的工作文化 5. 良好溝通對團隊合作的影響 6. 運用網絡來提升團隊合作與決策能力重點
01你的對手，早就變了！
你有沒有過這種經驗？在學校裡，老師教你的是一套標準流程，考試考的是你對這套流程的熟練度。進了公司，前輩教你的也是一套SOP，你的價值，就體現在你多快、多準確地執行這套SOP。我們從小到大，幾乎都被一種思維模式給框住了，那就是：只要我把每個步驟都做到完美，結果就一定會是好的。這套邏輯在過去一百年，可以說是無往不利，它打造了福特汽車的生產線，建立了麥當勞的速食帝國，也讓我們深信，「效率」就是通往成功的唯一道路。 但，真的是這樣嗎？ 讓我們把場景拉到2004年的伊拉克。當時，美軍是地表上最強大的軍隊，擁有最先進的科技、最精良的武器、最嚴格的訓練，以及一套運作了數十年、堪稱完美的指揮系統。他們的對手是誰？伊拉克的蓋達組織。一群沒有統一制服、沒有精密武器、沒有總部大樓的恐怖份子。從任何角度來看，這都應該是一場壓倒性的勝利，對吧？就像是一個全副武裝的職業拳擊手，對上一個街頭的混混。 結果，美軍卻被打得灰頭土臉，完全找不到方向。他們陷入了一場永無止境的「打地鼠」遊戲。今天清除了A地的恐怖份子，明天B地又冒出新的攻擊；好不容易抓到一個小頭目，卻發現整個組織的運作絲毫不受影響。美軍的指揮官，也就是本書的作者史丹利．麥克克里斯托將軍，當時就面臨了這個巨大的困惑。他發現，他引以為傲的這台「戰爭機器」，雖然每個零件都運作得極其高效，但整台機器卻慢得像頭大象，笨重、僵化，完全跟不上對手的節奏。 為什麼會這樣？這就是本書要探討的核心問題。麥克克里斯托將軍領悟到，他們面對的，早已不是傳統的戰爭。他們面對的，是一個全新的世界，一個「複雜」的世界。 這裡要稍微解釋一下「複雜」（Complex）跟「繁瑣」（Complicated）的差別，這點非常重要。你可以想像一下，一台瑞士手錶，它的內部有無數個精密的齒輪和零件，拆解開來再組裝回去，需要極高的技巧和知識，這就是「繁瑣」。雖然很難，但它的運作是可預測的，只要你懂它的原理，你就能修好它，控制它。過去我們所追求的「效率」，就是為了解決這種「繁瑣」的問題。 但「複雜」不一樣。你可以想像一下亞馬遜的熱帶雨林。裡面有數不清的物種，彼此之間互相影響，形成一個動態的生態系。你無法單純地說「是A導致了B」，因為A可能會影響到C，C又會影響到D，D再反過來影響A。天氣、土壤、外來物種，任何一個微小的變動，都可能引發整個系統劇烈的、不可預測的連鎖反應。這就是「複雜」。在複雜系統裡，沒有簡單的因果關係，一切都是動態的、充滿變數的。 伊拉克的蓋達組織，就是一個典型的「複雜」系統。他們沒有一個中心化的指揮總部，任何人都可以是領導者。他們透過網路、手機互相聯繫，像病毒一樣快速傳播思想和戰術。他們的成員散布在各個角落，彼此之間沒有嚴格的上下級關係，但卻能因為一個共同的目標，迅速集結，發動攻擊，然後又迅速消失在人群中。他們就像雨林裡的生物一樣，靈活、有彈性，適應力極強。 反觀美軍，就是一台設計來解決「繁瑣」問題的機器。他們有嚴密的指揮鏈，情報要一層一層往上報，命令再一層一層往下達。一個在前線的士兵發現了敵人的蹤跡，他不能馬上行動，他必須先回報給班長，班長回報給排長，情報經過層層分析、確認，最後由高層下達攻擊指令。等到指令傳回前線時，敵人早就跑得無影無蹤了。這套追求「零失誤」的精確流程，在面對靈活多變的對手時，反而成了最致命的弱點。 講到這裡，你可能會覺得，這不是軍隊才有的問題嗎？跟我們普通人有什麼關係？關係可大了！我們現在所處的商業環境、社會環境，不就正是一個越來越「複雜」的熱帶雨林嗎？ 想想看，十幾年前，一間公司可能只需要把產品做好，投點電視廣告，就能安穩賺錢。但現在呢？市場風向說變就變，昨天大家還在瘋臉書，今天就跳到TikTok；一個網紅的負面評價，可能在一夜之間就摧毀一個品牌的聲譽；一個新的技術（像是AI），可能在幾個月內就顛覆整個產業的遊戲規則。你的競爭對手，不再只是那些看得見的同業，還可能是一個你從沒聽過的新創公司，或是一種你從沒想過的商業模式。 在這樣的世界裡，如果你還想靠著傳統的、由上而下的管理方式，靠著那套完美的SOP來應對，下場可能就跟當時在伊拉克的美軍一樣，雖然看起來很努力、很有效率，卻總是慢半拍，永遠在追著問題跑。 麥克克ristmas將軍的覺醒，正是從承認「我們過去成功的方法，正是導致我們現在失敗的原因」開始。他意識到，你不能用一台為了解決「繁瑣」問題而設計的機器，去對抗一個「複雜」的生態系。你必須把自己也變成一個生態系。這個領悟，就是《團隊的力量》這本書的起點，也是一場顛覆傳統管理思維的革命的開端。 接下來的故事，就是看這位身處傳統組織最頂端的將軍，如何親手拆解這台他曾經引以為傲的戰爭機器，並將它改造成一個全新的物種。這個過程充滿了痛苦、掙扎與反思，但最終，也為我們這些身處複雜世界中的工作者，提供了一張珍貴的新地圖。
02效率至上，為何卻輸了？
所以，當麥克克里斯托將軍發現，敵人是一種他從未見過的「複雜」物種後，他開始反思：我們這台精密的戰爭機器，問題到底出在哪？按理說，軍隊這種組織，就是為了追求極致效率而生的啊！每個人各司其職，分工明確，指令清晰，跟工廠的生產線沒什麼兩樣，不是嗎？ 沒錯，問題恰恰就出在這個「生產線思維」上。這種思維源自於一百多年前，一位叫做泰勒的先生提出的「科學管理」。簡單來說，就是把一項複雜的工作，拆解成無數個簡單、重複的小步驟，然後訓練工人專門做其中一件事。你負責鎖螺絲，他負責裝輪胎，每個人都把自己的動作練到最快，整條生產線的效率自然就達到最高。這個理論在當時是個創舉，它讓大規模生產成為可能，也深深地影響了後來幾乎所有大型組織的架構，包括政府和軍隊。 這種模式的核心精神，就是「簡化」與「分工」。為了管理方便，我們把組織切成一個個獨立的部門。你是行銷部的，就專門想文案、打廣告；他是研發部的，就專門寫程式、做產品；還有業務部、客服部、財務部... 每個部門就像一個個獨立的穀倉，英文叫做「Silo」，我們常說的「部門穀倉」或「筒倉效應」就是這個意思。 在一個穩定、可預測的「繁瑣」世界裡，這種分工合作的模式非常有效。就像蓋房子一樣，設計師畫好圖，工人照圖施工，水電、木工、泥水匠各做各的，最後就能蓋出一棟完美的房子。因為目標明確，環境不變，每個環節都可以被精確計算和控制。 但回到伊拉克的戰場上，這種模式就完全失靈了。當時的美軍，就像一個由無數個超級專業的「穀倉」組成的集合體。負責情報分析的單位，每天處理海量的資訊，產出精美的報告，但他們不知道前線的士兵真正需要什麼；負責執行任務的特種部隊，像是海豹部隊，個個身手不凡，但他們拿到的情報往往是過時的；負責後勤支援的單位，可以精準地把物資送到指定地點，但他們不了解戰場的瞬息萬變。 每個部門都非常「有效率」，他們都在自己的專業領域裡做到了100分。但問題是，這些100分加總起來，卻不等於整個組織的勝利。麥克克里斯托將軍用了一個很傳神的比喻：這就像一支足球隊，每個球員的個人技巧都無懈可擊，盤球、射門都是世界頂尖。但他們上場後，卻各自為政，後衛只管防守，前鋒只管進攻，中場只管傳球，彼此之間缺乏溝通和配合，結果被一支默契十足、整體作戰的業餘球隊給擊敗了。這聽起來很荒謬，但這就是當時美軍的真實寫照。 資訊，在這些高聳的穀倉之間，流動得極其緩慢，甚至根本不流動。這背後，其實隱藏著一種根深蒂固的文化：「資訊就是力量」。在傳統的階級制度裡，誰掌握的資訊越多，誰的權力就越大。所以，每個部門都會下意識地保護自己的資訊，只提供他們覺得「有必要」分享的部份。這被稱為「知所必須」（Need-to-know）原則。聽起來很合理，對吧？保護機密嘛。但在一個複雜的環境裡，這卻是致命的。 舉個書中的例子，一個情報分析員可能從監聽中發現，某個村莊的A今天買了大量的肥料。對這個分析員來說，這只是一條孤立的資訊，可能沒什麼特別的。但另一邊，一個在前線的偵查兵可能回報，他看到村莊的B今天在市場買了很多手機。對這個偵查兵來說，這也只是一個普通的觀察。這兩條資訊，在各自的「穀倉」裡，可能根本不會被當成重要的情報往上報。 但如果，這兩條資訊能夠被即時地放在一起看呢？一個經驗豐富的老兵可能會立刻警覺起來：肥料可以製造炸彈，手機可以當作引爆器，A跟B可能正在策劃一場攻擊！你看，單一的資訊沒有意義，但當資訊串連起來，就變成了有價值的「情報」。在複雜的戰場上，你永遠不知道哪兩條看似無關的資訊，組合起來就會是解開謎題的關鍵。而「穀倉效應」和「知所必須」原則，就徹底杜絕了這種可能性。 讓我們把場景拉回到辦公室。這種「穀倉」是不是也讓你覺得似曾相識？行銷部花了大錢辦了一場活動，結果研發部推出的產品功能跟宣傳的完全不一樣，導致客服部接到大量客訴電話。客服部每天都在第一線聽著客戶的抱怨，他們最清楚產品的哪個設計最反人類，但這些寶貴的資訊，卻很難傳回給高高在上的研發部。研發部呢，則是閉門造車，覺得自己開發的功能超酷超炫，完全不知道市場的真實反應。 每個部門都很努力，KPI也都達標了，但整間公司卻離客戶越來越遠，離市場越來越遠。老闆在會議上大發雷霆：「為什麼我們這麼沒效率？」但真正的問題，可能根本不是效率，而是「連結」。我們為了追求單一部門的效率，犧牲了整個組織的「適應性」。 麥克克里斯托將軍的第二個重大領悟就是：在複雜的環境中，追求單點的、可預測的「效率」，是一種迷思，甚至是一種毒藥。它會讓你建立起高牆，阻礙資訊的流動，扼殺團隊的應變能力。他意識到，他需要打破這些穀倉，讓資訊像血液一樣，在整個組織裡自由地流動。他要做的，不是讓每個零件轉得更快，而是讓所有零件能夠即時地、有機地互動起來。這是一個從「機械思維」轉向「生態思維」的巨大轉變。 這個轉變說起來簡單，做起來卻比登天還難。因為這意味著，要挑戰數百年來建立的管理常識，要打破人們習以為常的工作習慣，更要觸動那些根深蒂固的權力結構。但麥克克里斯托沒有退路，因為在戰場上，輸掉的代價，是無數條人命。於是，他開始了一場大膽的組織改造實驗。
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03. 把「我們」的圈圈畫大
04. 讓大腦全體上線！
05. 放手，讓團隊自己衝
06. 當個園丁，而非棋手
07. 結語
關於 史丹利．麥克里斯托、坦圖姆．柯林斯、大衛．席爾弗曼、克里斯．福塞爾
史丹利．麥克里斯托（Stanley McChrystal）為美國陸軍退役上將，以其前瞻且具變革性的領導風格聞名。共同作者坦圖姆．柯林斯（Tantum Collins）、大衛．席爾弗曼（David Silverman）與克里斯．福塞爾（Chris Fussell）皆隸屬於麥克里斯托集團（McChrystal Group），這是一家專注於組織與領導力發展的顧問公司。三人背景橫跨軍事、企業與學術領域，長期協助各類組織面對高度不確定環境下的團隊運作與領導挑戰。
