
教練型領導
麥可.班蓋.史坦尼爾
內容重點
透過提出正確的問題、更多地傾聽,並改善你的管理方式,來發現有效領導的力量。
您將學到
重點
01閉上嘴,先別急著給建議
「這個簡單啦,你應該先這樣...然後再那樣...」、「我跟你說,上次我遇到類似的狀況,我是這樣解決的...」、「聽我的準沒錯,你不要去想那麼多,照我說的做就對了!」 講完之後,看著對方恍然大悟、充滿感激的眼神,我們心裡是不是會升起一股莫名的滿足感?覺得自己好棒、好有用,又成功拯救了一個迷途的羔羊。我們就像電影裡的超級英雄,在危急關頭從天而降,三兩下就解決了所有問題。 但你有沒有想過,當超級英雄,其實是要付出代價的? 作者麥可.邦吉.史戴尼爾(Michael Bungay Stanier)在書裡給了我們這種人一個超貼切的稱號,叫做「建議怪物」(Advice Monster)。這個怪物,就住在我們每個人的心裡。它渴望被需要、渴望證明自己的價值、渴望掌控一切。所以只要一有機會,它就會衝出來,霸佔整個對話,把別人的問題變成自己發光發熱的舞台。 聽起來很刺耳,對吧?但我們捫心自問,當我們急著給建議的時候,到底是真的為了對方好,還是為了滿足自己內心的「建議怪物」? 書裡提到,「建議怪物」會帶來三個非常可怕的惡性循環。 第一個惡性循環是:你越能幹,你的團隊就越依賴。 當你總是那個提供答案的人,你的團隊成員就會慢慢失去自己思考和解決問題的能力。他們會養成一種習慣:一遇到困難,第一個念頭不是「我該怎麼辦?」,而是「我該去找誰?」。久而久之,你就成了一根「人肉拐杖」,沒有你,他們就寸步難行。你的行事曆被各種會議塞爆,你的LINE訊息永遠回不完,因為每個人都等著你來做決定、給你指示。你以為自己是不可或缺的核心,但其實你只是把自己變成了一個瓶頸,拖慢了整個團隊的成長。 想想看你身邊是不是有這樣的主管?整個部門的大小事都要他親自拍板,沒有他點頭,連買個文具都沒辦法。結果就是他自己累得像條狗,每天加班到半夜,而他的下屬卻閒得發慌,上班只能逛網拍,因為所有事情都被主管「扛」走了。這種主管,就是在不知不覺中,培養了一群無能的「伸手牌」員工。 第二個惡性循環是:你給的建議越多,你處理真正重要工作的時間就越少。 身為一個主管或資深員工,你真正的價值應該是思考策略、規劃未來、處理那些更複雜、更具挑戰性的任務。但如果你的時間都被「建議怪物」佔據了,每天都在處理那些雞毛蒜皮、別人早就該自己學會解決的瑣事,那你什麼時候才有時間去做那些真正能為公司帶來價值的事情? 這就像一個經驗豐富的大廚,不去研發新菜色、管理廚房,反而整天都在幫學徒洗菜、切菜。這間餐廳的未來,實在堪憂啊!你的職涯發展也是一樣,如果你一直停留在「解決眼前問題」的層次,而沒有提升到「預防未來問題」的高度,那你很快就會碰到天花板。你會發現,自己明明忙得要死,但年終考核的時候,卻拿不出什麼亮眼的成績,因為你做的,都不是那些真正重要的事。 第三個惡性循環,也是最傷的一點:你的建議,可能根本不是好建議。 這聽起來很殘酷,但卻是事實。我們常常在資訊不足、沒有完全理解問題核心的情況下,就憑著自己的直覺和有限的經驗,給出自以為是的建議。我們可能連問題的真正癥結點在哪都沒搞清楚,就開始滔滔不絕地指導對方。 書裡舉了一個例子,有個員工跑去跟主管說:「我跟行銷部門的某某某合作得很不順利,他總是不回我訊息。」這時候,「建議怪物」會告訴你:「那你應該直接打電話給他啊!再不然就CC他的主管!」但如果主管忍住不給建議,而是多問幾句,可能會發現,真正的原因是,這個員工給行銷部門的資料常常缺東缺西,導致對方根本無法處理,久而久之,對方就懶得理他了。 你看,問題的根源根本不在於「溝通方式」,而在於「工作流程」。你給的建議,雖然聽起來很積極,但完全是治標不治本,甚至可能會激化兩個部門的矛盾。我們給出的每一個建議,其實都在傳達一個隱藏的訊息:「我的方法比你的好」、「你沒我想得周到」。這在無形之中,會打擊對方的自信心,讓他覺得自己很笨、很沒用。 所以,在我們開口前,真的要先停下來想一想:我現在是真的想幫助他,還是只是想證明自己比較聰明? 戒掉給建議的癮,是成為一個好教練的第一步,也是最難的一步。這需要我們刻意練習,壓抑住內心那個「建議怪物」的衝動。下一章,我們就要來學習,當我們成功管住自己的嘴之後,該問出的第一個,也是最關鍵的一個問題。這個問題,將會像一把鑰匙,打開一扇全新的溝通大門。
02開啟對話的黃金鑰匙
這就是《教練型領導》這本書最精華、最實用也最簡單的地方。作者直接給了我們一套「工具包」,裡面有七個問題。你不需要什麼高深的心理學知識,也不用去上昂貴的教練課程,只要學會這七個問題,並且在適當的時機把它們拋出來,你就能立刻讓對話的層次提升好幾個檔次。 這一章,我們就來談談這七個問題中的第一個,也是我認為最重要的一個:「開場問題」(The Kickstart Question)。 這個問題就是:「你心裡在想什麼?」(What's on your mind?) 是不是聽起來簡單到有點不可思議?甚至有點像在講廢話?「他來找我,不就是要告訴我他心裡在想什麼嗎?我還問他幹嘛?」一開始我也有這個疑問,但當你仔細去品味這個問題的奧妙之處,你會發現它真的非常強大。 我們先來比較一下,平常我們是怎麼開頭的。最常見的大概是這幾種: 第一種,噓寒問暖型:「怎麼啦?還好嗎?」 這種問法,通常只會得到一個標準答案:「喔,沒事啦。」或是「還好。」然後對話就結束了。因為「還好嗎?」是一個封閉式問題,它暗示著對方最好回答「還好」,這樣大家都不麻煩。除非事情真的嚴重到火燒屁股了,不然多數人會選擇自己吞下去。 第二種,單刀直入型:「發生什麼事了?」或「有什麼問題嗎?」 這種問法聽起來很有效率,但其實帶有一點點的壓迫感。它會讓對方立刻進入「報告問題」的模式,他會開始在腦中篩選,哪些該說、哪些不該說,要怎麼包裝這個問題,才不會讓自己看起來很無能。整個對話的氛圍,從一開始就變得比較嚴肅,不利於真正開放的討論。 現在,我們再回頭看看「你心裡在想什麼?」這句話。 首先,它是一個非常開放的問題。它沒有預設任何立場,沒有把對方框在「問題」或「困難」的框架裡。他可能想分享一個好點子,可能想抱怨某個客戶,也可能只是單純對未來的職涯感到迷惘。這個問題給了對方一個寬廣的舞台,讓他可以自己決定要從哪裡開始說起。這代表你尊重他,你相信他有能力去梳理自己的思緒。 其次,這句話傳達的是一種真誠的關心和好奇。它不像「有什麼問題嗎?」那樣冰冷,反而更像是朋友之間的聊天。它在說:「嘿,我看到你了,我對你的世界感到好奇,我願意花時間聽你說。」這種溫暖的邀請,能夠瞬間拉近你們之間的距離,卸下對方的心防。 書裡強調,這個「開場問題」之所以有效,是因為它能幫助我們專注在三件最重要的事情上:專案(Projects)、人際(People)和模式(Patterns)。 「專案」指的是對方手頭上正在進行的具體工作。可能是「這個季度的業績報告快要來不及了」,或是「下個禮拜要給大老闆的簡報還沒有頭緒」。這通常是對方最先會提出來的事情。 「人際」指的是他與其他人之間的互動關係。可能是「我跟那個設計師溝通不良,他完全不懂我要什麼」,或是「我覺得我的主管好像對我有意見,他最近都不太理我」。人際關係的問題,往往比工作本身更讓人心煩。 而最深層的,是「模式」。也就是他不斷重複遇到的困境或行為。例如,「我好像每次接到跨部門的案子,都會搞得一團亂」,或是「我發現我很不擅長跟客戶爭取預算,每次都被殺價」。這才是真正需要被挖掘出來,並且從根本上解決的問題。 一個好的教練,不會只停留在處理「專案」層面的問題。他會透過引導,幫助對方看見更深層的「人際」和「模式」問題。「你心裡在想什麼?」這個問題,就是一個最好的起點,它給了對方一個機會,把這三種層次的問題,用他自己的方式全部攤開在桌面上。 舉個實際的例子吧。假設你的團隊成員小陳,最近看起來總是眉頭深鎖。過去的你,可能會直接問:「小陳,你那個A專案是不是卡關了?」這就是一種預設,你已經幫他把問題框在「A專案」上了。 但現在,你學會了「開場問題」。你在茶水間遇到他,輕鬆地問了一句:「小陳,看你最近好像有心事,你心裡在想什麼啊?」 小陳可能一開始會說:「喔,沒什麼啦,就是A專案有點忙。」 這時候,千萬不要就此打住。你可以接著運用我們下一章會提到的技巧,但光是這個開頭,就已經不一樣了。小陳可能會在沉默幾秒鐘後,接著說:「其實也不只是A專案...我覺得我好像不太會跟協力廠商溝通,每次都被他們牽著鼻子走,搞得時程一直延誤,壓力好大...」 你看,從「A專案卡關」到「不擅長跟廠商溝通」,這就是一個巨大的躍進。你沒有給他任何建議,只是用一個簡單的問題,就讓他自己說出了更深層的挑戰。這就是「開場問題」的威力。 從今天起,試著在你的對話中,用「你心裡在想什麼?」來取代那些你慣用的開場白吧。無論是一對一的會議、績效面談,甚至是跟家人、朋友的聊天,這個問題都能幫助你開啟一場更有深度、更有意義的交流。它能讓你少說一點,但聽得更多一點。而「傾聽」,正是所有有效溝通的基礎。 當然,只問了第一個問題,對話才剛剛開始。當對方把心裡的想法像倒豆子一樣倒出來之後,我們內心的「建議怪物」又會開始蠢蠢欲動了。這時候,我們該如何接招?如何問出下一個更關鍵的問題,讓對話繼續深入下去?這就是我們下一章要探討的,一個堪稱擁有「神奇魔力」的問題。

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03. 「還有呢?」這句有魔力
04. 找到痛點,別再瞎忙
05. 他到底想要什麼?
06. 別搶功,當個聰明的懶人
07. 結語
關於 麥可.班蓋.史坦尼爾
麥可.班蓋.史坦尼爾(Michael Bungay Stanier)是國際知名的教練專家、講師與作家,同時也是顧問公司 Box of Crayons 的創辦人,致力於協助組織從「以給建議為導向」轉型為「以好奇心為核心」的工作文化。他最廣為人知的著作《教練型領導》全球銷量已突破七十萬冊,深受企業領導人與管理者推崇。