激勵人心的領導者
吉佛德・湯瑪斯
41 分鐘
7 重點
4.6 評分內容重點
探索有效領導的祕訣，學習如何運用經過驗證的策略與方法，激勵你的團隊去完成看似不可能的目標。
您將學到
1. 是什麼造就了一位偉大的領導者，以及如何成為這樣的人？ 2. 如何激勵你的團隊？ 3. 打造一個快樂又高效的工作環境。 4. 面對困難並取得重大勝利。 5. 為什麼相信團隊目標這麼重要？ 6. 和你的團隊分享你的夢想與目標。 重點
01你是主管，還是領導者？
你有沒有過這種經驗？星期天晚上，光是想到隔天要上班、要見到某個主管，心情就瞬間down到谷底，感覺整個週末都被偷走了。反過來說，你有沒有遇過那種讓你真心佩服、心甘情願為他賣命的主管？跟著他，就算加班也覺得有價值，每天上班都像要去打一場勝仗一樣充滿期待。 這兩者的差別，到底在哪裡？這就是《激勵人心的領導者》這本書一開始就拋給我們的震撼彈：你究竟只是一個「主管」，還是一位真正的「領導者」？ 很多人會覺得，這有什麼不一樣？我在公司裡的職稱是經理、是總監，底下管著好幾個人，我當然就是領導者啊。欸，先別這麼快下定論。作者Gifford Thomas用非常犀利的方式，幫我們劃開了這兩者之間那道看似模糊、實則巨大的鴻溝。 我們可以這樣想像，「主管」這個角色，比較像是一個「任務執行官」。他的核心功能是維持系統的穩定運作。公司交辦一個專案，他的任務就是確保這個專案在預算內、時程內，符合規格地被完成。他會分配工作、追蹤進度、檢查品質、提交報告。這一切都非常重要，沒有好的管理者，一間公司肯定會亂成一團。他們像是維持鐵道系統正常運轉的站長，確保每一班列車都能準時、安全地發車與抵達。 但「領導者」呢？他不是站長，他是那個決定「我們這條鐵路要通往何方」的人。他關心的不只是列車有沒有準時，他更關心的是，這條鐵路的目的地，是不是一個更美好的未來？他賣的不是一張張的車票，而是一個令人嚮往的夢想。 書裡提到一個核心觀念，我認為是所有想培養領導力的人都必須放在心上的第一課，那就是：「領導始於內在，而非外在」。意思就是，在你開始想要去「領導」別人之前，你得先學會「領導」你自己。這聽起來有點玄，對吧？別急，我們把它拆解開來看。 領導自己的第一步，叫做「自我覺察」。你有沒有靜下來想過，自己是個什麼樣的人？你在壓力大的時候，通常會有什麼反應？是會變得急躁、容易發脾氣，還是會變得沉默寡言、把所有事情都悶在心裡？當團隊成員犯錯時，你第一個念頭是什麼？是「怎麼這麼笨，連這個都做不好」，還是「他可能在哪個環節卡住了，我該怎麼幫他」？ 這些微小的念頭跟反應，就是你領導風格的根基。Gifford Thomas強調，一個沒有自我覺察能力的領導者，就像一台沒有安裝任何感應器的跑車，他或許馬力很強，可以跑得很快，但他完全不知道自己的引擎是否過熱、輪胎壓力是否正常、前方是否有障礙物。這樣橫衝直撞的結果，通常就是車毀人亡。 我之前待過一間公司，有個部門主管就是典型的例子。他能力非常強，是公司的業務王牌，所以被拔擢上來當主管。但他完全沒有意識到自己的「急躁」會對團隊造成多大的壓力。每次遇到客戶的緊急需求，他就會在辦公室裡大吼大叫，搞得整個部門人仰馬翻。他覺得自己是在「激勵」大家動起來，但實際上，團隊成員只是因為害怕被他罵，才手忙腳亂地去應付。長期下來，大家一聽到他的聲音就開始胃痛，離職率高得嚇人，最後整個團隊的戰力反而大幅下降。他很困惑，明明自己這麼努力，為什麼帶出來的團隊卻是這個樣子？問題就出在，他從來沒有「領導」好自己的情緒。 所以，自我覺察的第一步，就是誠實地面對自己。你可以試著每天花個十分鐘，回想一下今天工作中，有哪些事情讓你的情緒產生了比較大的波動？當下你是怎麼反應的？如果時間可以倒流，你會不會有不同的處理方式？這不是要你批判自己，而是像個科學家一樣，客觀地觀察「自己」這個研究對象。 當你對自己有了更深的了解後，下一步就是提升你的「情緒智慧」，也就是我們常說的EQ。這本書把EQ講得非常實在，它不是什麼虛無飄渺的特異功能，而是幾項可以刻意練習的能力。 其中最重要的一項，就是「同理心」。同理心不是同情心喔，同情心比較像是「你好可憐喔」，是一種由上而下的憐憫。但同理心是「我試著站在你的角度，去感受你的感受」，是一種平等的連結。 舉個例子，假設你團隊裡有個成員小陳，最近常常遲到，工作效率也明顯下滑。一個只有管理思維的主管可能會直接把他叫進辦公室，攤開打卡紀錄，質問他：「你最近是怎麼回事？不想做了是不是？」這是一種基於「規則」跟「權威」的管理方式。 但一個具備同理心的領導者，他會選擇一個比較私密的場合，用關心的語氣說：「小陳，我注意到你最近好像比較累，還好嗎？是不是家裡有發生什麼事？」他先處理的是「人」的心情，而不是「事」的問題。也許小陳會因此敞開心扉，告訴你他最近因為家人住院，需要醫院、公司兩頭跑，身心俱疲。 你看，當你理解了他行為背後的原因，你接下來的處理方式就會完全不同。你可能會跟他一起重新安排工作，或者給予他一些彈性，讓他能度過這個難關。小陳不僅會對你心存感激，未來他肯定會用雙倍的努力來回報你的理解。你贏得的不只是一個準時打卡的員工，你贏得的是一顆「心」。 這就是主管跟領導者的根本差異。主管管理的是「事」，他們看的是KPI、是報表、是流程。領導者領導的是「人」，他們看的是團隊的士氣、是成員的成長、是人心的向背。Gorfford Thomas提醒我們，你可以要求員工的手跟腦為你工作，但你永遠無法「要求」他們的心。心，只能被贏得，無法被命令。 所以，這一章的結尾，我想請你一起思考一個問題：回顧你的職場生涯，那個讓你打從心底佩服、願意追隨的領導者，他身上有哪些特質？他做了哪些事，讓你如此信服？你會發現，那些特質，通常都跟他的職位、權力無關，而是跟他如何「做人」、如何「待人」有關。 而這本書的價值就在於，它告訴我們，這些特質並非天生，而是可以透過刻意的學習與練習，一步步內化到我們自己身上。從今天起，試著把管理的「準星」，從冰冷的「事情」，慢慢校準到有溫度的「人心」上吧。這趟從主管到領導者的旅程，第一步，就從更深刻地認識自己開始。
02畫出那張人人嚮往的地圖
你是否曾經加入過一個團隊或專案，每個人都很忙，看起來都很努力，但你卻隱約覺得不太對勁？大家好像只是埋頭做著自己手上的事，對於「我們為什麼要做這件事」以及「這件事最終要達成什麼目標」感到非常模糊。就像一群人在造船，有人在砍樹，有人在釘木板，有人在織船帆，但卻沒有人知道這艘船造好之後，究竟要航向何方。 這種感覺，其實是許多工作者共同的痛。而這正是「領導者」與「主管」之間，第二個巨大的分野所在：領導者，必須是一個「造夢者」與「指路人」。他最重要的任務之一，就是為團隊擘劃一個清晰、動人、且讓人心馳神往的未來藍圖，也就是我們常說的「願景」（Vision）。 Gifford Thomas在書中強調，一個沒有願景的團隊，就像一艘沒有羅盤的船，只能在原地打轉，或者隨波逐流。成員們或許會因為薪水而努力工作，但他們的心中沒有那份對於目標的渴望與激情。風平浪靜時或許還好，一旦遇到暴風雨（例如市場的劇烈變動或重大的專案挫敗），這艘船很快就會分崩離析。 那麼，到底什麼是「願景」？很多人聽到這兩個字，腦中浮現的可能是公司官網上那些「成為業界的領導品牌」、「追求卓越，共創雙贏」這類聽起來很正確，卻完全無法激起任何情感漣漪的標語。 作者告訴我們，一個有效的願景，絕對不是這種冰冷的口號。它必須具備三個關鍵特質：清晰具體、情感連結、以及挑戰性。 首先，我們來談談「清晰具體」。一個模糊的願景，像是「我們要成為最好的公司」，這對團隊成員來說，幾乎沒有任何指導意義。什麼是「最好」？是賺最多錢？是市佔率第一？還是員工幸福感最高？定義非常模糊。 書中舉了一個很棒的對比。想像一下，你是NASA的員工，在1960年代，你的老闆跟你說：「我們的願景是成為太空探索的領導者。」嗯，聽起來不錯，但有點空泛。但如果你的老闆是甘迺迪總統，他跟你說：「我們的目標是，在這個十年結束前，把一個美國人送上月球，並讓他安全返回地球。」 你感覺到那個差別了嗎？後者描繪出了一幅極其清晰的畫面。你知道目標是什麼（送人上月球再接回來）、時間是什麼（十年內）、主角是誰（美國人）。這個願景具體到，無論你是負責設計火箭的工程師、計算軌道的數學家，甚至是負責打掃地板的清潔工，你都能清楚地知道，你手上的每一份工作，都是為了成就「把人送上月T球」這個偉大目標的一部分。這就是清晰的力量。 其次，是「情感連結」。一個好的願景，必須要能夠觸動人心，讓人們不只是用「腦」去理解，更是用「心」去感受。它必須回答一個所有人都想知道的終極問題：「我們做這件事，到底有什麼意義？」 舉個台灣在地的例子。假設你是一家生產環保餐具的公司。你的願景可以是「成為台灣最大的環保餐具供應商」。這很清晰，但有點冷冰冰，它主要跟市佔率和營收有關。 但如果你的願景是：「我們要讓下一代的孩子，依然能在乾淨的沙灘上看見寄居蟹，而不是被塑膠垃圾佔據的海岸。」這個願景就瞬間有了溫度。它連結到了一個更崇高的價值——環境保護、為後代子孫負責。當你的員工在加班設計新的玉米澱粉吸管時，他想到的就不只是「我在完成一個工作」，而是「我在為保護地球盡一份心力」。這種由內而生的使命感，是任何獎金或KPI都無法取代的強大驅動力。 最後，是「挑戰性」。願景不能是那種輕輕鬆鬆就能達成的目標，它必須要有點「跳起來才搆得著」的感覺。這種挑戰性會激發團隊的潛能，讓大家願意去學習新的技能、嘗試新的方法，而不是永遠待在舒適圈裡。當然，這個挑戰也不能遙不可及，否則會讓人感到絕望。其中的分寸拿捏，正是考驗領導者智慧的地方。 好了，現在你已經精心打造了一個超棒的願景，然後呢？把它印在海報上，貼在公司牆上，然後就沒事了嗎？當然不是。Gifford Thomas犀利地指出，一個無法被有效「溝通」的願景，就跟不存在一樣。 溝通，是領導者將夢想植入團隊成員心中的唯一途徑。而這種溝通，絕對不是在年度大會上用PPT做一次半小時的報告就結束了。它是一種持續不斷、無所不在的過程。 一個厲害的領導者，會像個「傳教士」一樣，不厭其煩地在各種場合，用各種方式，反覆訴說這個屬於團隊的共同夢想。 在專案啟動會議上，他會再次強調這個專案與終極願景的連結。在慶功宴上，他會感謝大家為實現這個願景所付出的努力。在遇到挫折、團隊士氣低落時，他會把願景這面大旗重新舉起來，告訴大家：「嘿，夥伴們，別忘了我們當初為什麼要出發。眼前的困難只是暫時的，只要我們跨過去，就離那個美麗的彼岸更近了。」 更重要的是，領導者的「言行」本身，就是最強大的溝M通工具。如果你的願景是「打造一個極度重視客戶體驗的品牌」，但你自己卻對客戶的抱怨不聞不問，甚至在會議上說出「奧客真麻煩」這種話，那麼你之前說得再怎麼天花亂墜，都會瞬間破產。你的團隊成員看在眼裡，他們心裡會想：「老闆都只是說說而已，我幹嘛那麼認真？」 所謂「身體力行」，永遠比千言萬語更有說服力。你希望團隊創新，那你就必須容忍合理的失敗。你希望團隊合作，那你就必須在制度上獎勵團隊成就，而不是只獎勵個人英雄。你希望團隊誠信，那你就必須在任何時候都展現出對客戶、對員工的誠實與正直。 當一個領導者能夠將願景「活」出來，它就會像空氣一樣，瀰漫在整個組織的每個角落，成為大家共同的信仰與行為準則。 這一章給我的啟發是，領導力不只是管理當下，更是描繪未來。我們常常因為眼前的瑣事，忙得焦頭爛額，而忘記了抬頭看看遠方的星星。作為一個團隊的帶領者，我們有責任，也有義務，為我們的夥伴們指出那顆最亮的星。 現在，不妨問問自己：你的團隊（哪怕只有你跟你自己），有那張清晰、動人、且充滿挑戰的「夢想地圖」嗎？如果還沒有，或許，現在就是動筆描繪它的最佳時機。因為當所有人都知道為何而戰，他們就能在任何困境中，自己找到前進的道路。
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03. 解開團隊潛力的封印術
04. 把你的批評，變成成長的禮物
05. 打造一支打死不退的鐵軍
06. 結語
關於 吉佛德・湯瑪斯
吉佛德・湯瑪斯（Gifford Thomas）是領導力領域的專家、激勵演說家與作家，長期致力於啟發人們發揮潛能、建立自信並實現自我成長。他擁有商業背景，並在領導力發展與個人成長領域累積了豐富的實務經驗，深受企業與個人讀者的肯定。
