兆元教練
艾瑞克・施密特、喬納森・羅森伯格、艾倫・伊格爾
41 分鐘
7 重點
4.6 評分內容重點
探索矽谷傳奇教練比爾・坎貝爾的祕訣，學習他的領導策略，幫助你打造一家價值十億美元的企業。
您將學到
1. 比爾・坎貝爾的致勝策略 2. 打造超強團隊 3. 商業中的信任與友誼——為什麼它們很重要 4. 在艱難時期像真正的領導者一樣帶領團隊 5. 創新與勇氣——事業成功的祕密關鍵 6. 將這些建議應用在你的領導與事業中重點
01誰是比爾？科技巨頭的祕密武器
你可能沒聽過比爾．坎貝爾（Bill Campbell）這個名字，這很正常。在一個個性和鎂光燈就是一切的矽谷，他刻意保持低調，低調到近乎神祕。他不寫書、不演講，甚至很多時候不收一毛錢，但他卻是賈伯斯（Steve Jobs）過世前，少數每週固定會散步談心的對象；是Google創辦人賴利．佩吉（Larry Page）和謝爾蓋．布林（Sergey Brin）在公司遇到天大難題時，第一個打電話求救的人；是亞馬遜的貝佐斯（Jeff Bezos）、臉書的雪莉．桑德伯格（Sheryl Sandberg）都曾尋求建議的對象。他所指導過的公司，總市值加起來超過一兆美元，這也是為什麼這本書會被稱為《兆元教練》。 這就奇怪了，對吧？一個來自賓州鋼鐵小鎮，大學時打過美式足球，賣過柯達相機，甚至在蘋果早期還被賈伯斯「請」出門的傢伙，到底憑什麼讓這些眼高於頂、聰明絕頂的科技金童們心甘情願地叫他一聲「教練」？他既不是工程師，也不是金融專家，那他的價值到底在哪？ 這就是我們今天要聊的核心。比爾的祕密武器，其實樸素到讓人難以置信，那就是「人」。沒錯，就是這麼簡單的一個字。在一個由程式碼、演算法和商業模式主導的世界裡，比爾用他一生的時間證明了一件事：所有商業問題，歸根究柢，都是人的問題。只要你把人搞定了，把團隊的氛圍搞好了，那些業績、創新、利潤，都只是隨之而來的副產品。 想像一下，你走進Google的辦公室，創辦人佩吉和當時的執行長施密特（Eric Schmidt）正在為了一件足以影響公司未來的大事吵得不可開交。他們兩個都是絕頂聰明的人，但聰明人加聰明人，不等於雙倍的智慧，有時候反而等於雙倍的災難。他們之間劍拔弩張，辦公室氣氛降到冰點。這時候，如果比爾走進來，他會怎麼做？ 他不會急著去分析誰的論點比較有道理，也不會搬出什麼複雜的管理學理論。他可能會先大笑著給兩個人一人一個熊抱，然後說：「嘿，你們兩個傢伙，看起來就像我家門口吵架的兩隻貓。來，坐下，先告訴我，你們今天早餐吃了沒？」 這聽起來很瞎，對吧？但這就是比爾的風格。他做的第一件事，永遠是打破僵局，重新建立人與人之間的連結。他深信，在任何艱難的對話開始之前，必須先確保桌上的每個人都感覺到自己是被尊重、被傾聽的，也就是所謂的「心理安全感」。他會讓佩奇和施密特知道，無論爭論多激烈，他們仍然是同一個團隊的夥伴，他們的目標是一致的。他不會替他們做決定，但他會創造一個「可以好好說話」的環境，引導他們自己找到答案。他就像團隊的潤滑劑，讓那些因為高速運轉而快要磨出火花的齒輪，能夠再次順暢地合作。 比爾的教練哲學，很大一部分來自他早年的美式足球隊經驗。在球場上，光有明星球員是沒用的。四分衛再厲害，如果前方的鋒線隊友不幫他擋人，他馬上就會被對手擒殺。所以，團隊的勝利，永遠高於個人的光環。比爾把這種「團隊至上」的精神，原封不動地搬進了矽谷的辦公室。他常說：「你的頭銜讓你成為經理，但你的夥伴讓你成為領導者。」（Your title makes you a manager, your people make you a leader.）這句話狠狠地打了許多只會用職位壓人的主管一巴掌。對比爾來說，領導力不是權力，而是責任；不是管人，而是為團隊服務。 這本書的三位作者，其中兩位就是Google的前執行長施密特和前產品資深副總裁羅森伯格（Jonathan Rosenberg），他們都是比爾的學生，親身感受過比爾的指導。他們寫這本書的目的，就是不希望比爾的智慧隨著他的離世而消失。他們訪談了超過八十位曾經接受過比爾指導的科技圈大人物，試圖拼湊出這位傳奇教練的指導原則。 所以，接下來我們要聊的，不是什麼虛無飄渺的成功學，而是比爾．坎貝爾留下來的一套極其實用、充滿人情味的領導力 playbook。這套心法，不僅僅適用於那些身價上億的CEO，更適用於每一個在職場中掙扎的我們。無論你是一個剛帶人的小主管，一個專案的負責人，甚至只是一個希望和同事合作更愉快的普通員工，你都能從比爾的智慧中，找到讓自己和團隊變得更好的方法。準備好了嗎？讓我們一起來看看，這位讓賈伯斯都信服的男人，到底有什麼魔力。
02先搞定人，再搞定事
你是不是有過這種經驗？走進辦公室，感覺空氣都是凝結的。大家低頭做事，沒人說話，用通訊軟體溝通的頻率比開口還高。開會的時候，老闆沒點名，誰也不敢先發言，深怕說錯話會被釘在牆上。在這種環境裡，就算給你再高的薪水，你做得開心嗎？你的潛力能完全發揮嗎？我想答案很明顯。 這就是比爾．坎貝爾教練哲學的起點，也是他認為所有偉大團隊的基石——「心理安全感」（Psychological Safety）。這個詞聽起來有點學術，但說穿了，就是創造一個讓大家可以「做自己」的環境。在這個環境裡，你可以放心地提出瘋狂的點子，不用擔心被嘲笑；你可以坦率地承認自己犯了錯，不用害怕被秋後算帳；你可以勇敢地挑戰主管的意見，不用擔心會被討厭。因為你知道，這個團隊裡的每一個人，包括你的老闆，都是你堅實的後盾。他們關心的是解決問題，而不是抓戰犯。 聽起來很理想化，對吧？但比爾就是有辦法把這種理想，變成Google、蘋果這些公司的日常。他是怎麼做到的？他的第一步，永遠是從「人」本身開始，而不是從「工作」開始。 書裡提到一個經典場景，就是比爾主持高階主管會議的方式。大部分的公司開會，一坐下來就是報告業績、檢討KPI、討論專案進度，對吧？比爾完全不是這樣。他的會議開頭，通常跟工作一點關係都沒有。他會問大家：「週末過得怎麼樣啊？」「欸，你家小孩上次的足球比賽贏了嗎？」「聽說你最近去了一趟不錯的旅行，跟大家分享一下吧？」 一開始，這些習慣了高壓、高效率的矽谷精英們也覺得很奇怪，覺得這是在浪費時間。但很快地，他們就發現了比爾的用意。透過這些看似閒聊的開場，團隊成員之間開始有了工作以外的連結。他們不再只是職稱和KPI的集合體，而是一個個有血有肉、有家庭、有喜怒哀樂的「人」。當你了解到你的同事正在為了小孩的教育問題而煩惱，當你知道你的老闆其實是個超級球迷，你們之間的關係就不一樣了。那道看不見的牆，就在不知不覺中被融化了。 這就是建立信任的第一步。信任，不是靠團建活動喊喊口號就能建立起來的。它是在一次次的真誠互動中，一點一滴累積起來的。比爾深信，只有當團隊成員彼此信任，他們才敢於在會議上說真話，才敢於進行激烈的辯論，而這種開放、誠實的溝通，恰恰是做出最佳決策的關鍵。 比爾還有一個建立信任的絕招，就是他著名的「熊抱」。是的，你沒聽錯，就是擁抱。在專業的辦公室環境裡，這聽起來可能有點尷尬，甚至不合時宜。但在比爾身上，這卻成了一種強大的溝g通工具。他的擁抱，傳遞的是一種無條件的支持和關懷。無論你是剛完成一個成功的專案，還是搞砸了一件重要的事，比爾都會給你一個大大的擁抱，讓你知道：「嘿，我挺你。」 當然，我們不是說你明天上班就要去擁抱你的老闆或同事，那可能會被當成性騷擾。重點是比爾熊抱背後的精神：用行動去表達你對夥伴的關心。可能是一句真誠的「你辛苦了」，可能是在同事遇到困難時，主動問一句「有什麼需要我幫忙的嗎？」，可能是在茶水間多聊兩句工作以外的話題。這些微小的舉動，都在傳遞一個訊息：我看見你了，我不只在乎你的工作表現，我也在乎你這個人。 當一個團隊擁有了心理安全感，奇蹟就會發生。大家會變得更願意冒險、更勇於創新。因為他們知道，就算失敗了，團隊也會接住他們。Google內部曾經做過一個長達數年的研究計畫，叫做「亞里斯多德計畫」（Project Aristotle），目的就是要找出打造完美團隊的祕密。他們分析了上百個團隊的數據，從團隊成員的學歷、性格到興趣，什麼都研究了，但都找不到關鍵因素。最後，他們得出的結論是什麼？打造高效團隊最重要的因素，不是明星員工，不是高學歷，也不是高智商，正是比爾一直在強調的「心理安全感」。 所以，如果你是一位領導者，下次開會時，試著把你的簡報往後放一點。先花五分鐘，真心誠意地關心一下你的團隊成員。問問他們最近好不好，聽聽他們分享生活中的小事。你可能會驚訝地發現，這短短的五分鐘，比你花一個小時檢討KPI，更能凝聚團隊的向心力。 如果你不是領導者，也別覺得這跟你沒關係。你也可以從自己做起，去關心身邊的同事。當別人提出意見時，先試著去理解，而不是急著去反駁。當團隊陷入僵局時，試著像比爾一樣，用一點幽默感來化解緊張的氣氛。 記住比爾的核心信念：「先搞定人，再搞定事。」（It's the people.）當你把人際關係的土壤照顧好了，信任的種子發芽了，那些成功的果實，自然會在上面結實纍纍。這不是什麼心靈雞湯，這是來自矽谷最頂尖團隊的實戰經驗，是兆元教練比爾．坎貝爾留給我們最寶貴的一課。
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03. 開會開到心坎裡的技術
04. 敢說真話，才是真溫柔
05. 冠軍團隊，從飯桌上開始
06. 結語
關於 艾瑞克・施密特、喬納森・羅森伯格、艾倫・伊格爾
艾瑞克・施密特（Eric Schmidt）曾任 Google 執行長與執行董事長，是推動 Google 成長為全球科技巨擘的重要關鍵人物。喬納森・羅森伯格（Jonathan Rosenberg）現為 Alphabet 顧問，過去曾擔任 Google 資深副總裁，在產品策略與組織管理上具備深厚經驗。艾倫・伊格爾（Alan Eagle）自 2007 年加入 Google，現任公司總監，長期參與企業文化與領導發展相關工作。三位作者皆為科技產業中具備豐富實務經驗與領導影響力的重量級人物。
